它们在做哪些事情,规模化敏捷

原标题:规模化敏捷

麦肯锡眼中的敏捷企业,它们在做哪些事情?

多数公司领导如今对敏捷创新团队都有所了解。敏捷创新团队规模较小、具有创业性质,和客户关系密切,能快速应对多变的商业环境。若应用得当,敏捷团队相较于传统部门,具备以下优势:生产率更高、士气更高、产品交付速度更快、质量更好、风险降低。所以,了解或体验过敏捷团队的领导,自然会有许多感兴趣的问题。比如说,公司能不能在内部实现数十个甚至成百上千个敏捷团队?业务各个细分市场能否都按敏捷方式运营?整个组织敏捷化,是否和单个团队敏捷化效果一样好?

诺基亚、柯达、摩托罗拉都曾是管理创新的领头羊,只因决策层未能与时俱进,企业终究也逃不过英雄迟暮的宿命。

目前的市场环境动荡,在位企业不断遭到初创公司等竞争对手的挑战,保卫战如火如荼,如果能增强自身适应性,变得更加机动灵活,这对企业来说极具吸引力。但愿景虽好,成真不易。企业往往难以辨别哪些部门可以重组为跨学科的敏捷团队,哪些不能。另一种常见情况是:企业准备启动数百个全新的敏捷团队,在落地时却受到低效的官僚体系掣肘。

Aaron De Smet 等

我们研究了数百家企业的敏捷规模化,有些小公司运用敏捷法运营整个公司;还有一些大企业在创立之初就具备敏捷基因,在发展中不断强化,例如Spotify和Netflix;另外还有类似亚马逊和USAA(美国联合服务汽车协会)这种,从传统层级结构向敏捷化过渡的公司。一些企业取得成功,另一些则失败了。例如,一家著名工业公司过去5年一直在效仿精益创业的创新方式,但至今都未能实现维权投资者和董事会期待的财务结果,几位高管不得不在最近引咎辞职。

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我们的研究表明,能够有效完成敏捷规模化的公司受益匪浅。但领导者务必要脚踏实地。要注意没必要将所有部门都敏捷化,敏捷方法也不是放之四海而皆准。公司一旦启动了数十个或数百个敏捷团队,不能对其余部门置之不理。如果重组的敏捷团队得不到运营部门和其他创新团队的配合,又不断被官僚主义掣肘,机构内部的摩擦引发的星星之火,会拖垮整个组织,导致不良后果。公司要进行改革,确保敏捷团队能获得其他部门的支持。

图片来源:视觉中国

知行合一的领导力

文 | Aaron De Smet 麦肯锡全球资深董事合伙人

如果你还不太了解敏捷,先作一简单介绍。敏捷团队最适用于创新,即用于改良产品、服务、流程或业务模式的盈利性的创造力应用。敏捷团队规模较小且跨学科,而创新团队常常会遇到复杂的大型问题,要将其拆解成不同模块,通过快速试制原型和紧密的反馈回路,找到每个模块的解决方案,然后把所有方案整合为有机整体。这样的团队更看重随机应变而非墨守成规,对结果(增长、盈利能力和客户忠诚度等)而非产出(代码数量或新品数量)高度负责。

当代社会快速变化,第四次工业革命带来的技术日新月异,这一切正把越来越多的行业推向变革临界点。企业为了适应竞争,必须更加灵活敏捷,因此有关“敏捷组织”的讨论和课题应运而生。

公司遇到的问题如果很复杂、没有清晰的解决方案,项目要求可能随时变化,和终端用户能紧密合作,创造力团队比指挥-控制团队表现更好,就具备了使用敏捷团队的条件。而设备维护、采购和财务等日常运营部门则不太适合采用敏捷法。最初使用敏捷法的是公司的IT部门,现在则被广泛应用于软件开发。产品研发、营销甚至人力资源部门也逐步加入。

麦肯锡眼中的敏捷企业,它们在做哪些事情?

敏捷团队的管理方式有别于层级体系,多采用自治:高管会告诉团队成员创新方向,但不对具体方法发表意见。团队从内到外都和顾客紧密联系。理想情况下,创新的责任就落在了和客户最紧密的人肩上,减少了中间层对流程的控制,提高了工作速度,更好地激励了团队。这也让高管能集中精力完成本职工作:树立并传达长期愿景,制定战略优先级,构建实现这些目标所需的机构能力。

诺基亚、柯达、摩托罗拉都曾是管理创新的领头羊,只因决策层未能与时俱进,企业终究也逃不过英雄迟暮的宿命。

领导者如果没有理解敏捷方法就仓促使用,可能以为它和其他变革的推行方式一样——通过上情下达的规划和指令。但如果他们能使用敏捷方法,则有更好效果。具体做法是,将各个部门当成和顾客一样有不同需求的群组,随着敏捷化的发展,需求也不断变化。管理层列出工作优先事项,为提高顾客体验,成功完成任务,将不同机遇排序。领导者不把任务委派给下属,而是亲自解决问题、扫清障碍。敏捷领导力团队和其他敏捷团队一样,由“项目负责人”(initiativeowner)负责整体结果,流程促进员则负责指导成员、确保参与度。

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全球领先的技术服务供应商博世(Bosch)公司就采用了这种方法。博世拥有40多万名员工,分公司遍布60多个国家。领导者发现,在快速变化的全球化市场环境下,自上而下的传统管理方式已然失效,于是博世成为较早采用敏捷方法的公司。然而,不同业务需要不同方式,博世最初尝试的是“双机构”模式,也就是由敏捷团队运营炙手可热的新业务,传统部门则维持原状——也因此未能实现整体变革。

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2015年,由CEO福尔克马尔·登纳(Volkmar Denner)领导的管理委员会成员决定,在全公司推行敏捷化。委员会充当指导委员会,任命软件工程师、敏捷专家菲利克斯·希罗尼米(Felix Hieronymi)领导变革。

图片来源:视觉中国

起初,希罗尼米准备按博世大多数项目的管理方式,来管理这一项目:设立目标,预计完工日期,定期向董事会汇报进展。但这一方法似乎偏离了敏捷原则,公司上下怀疑它将沦为另一个中央控制的项目。因此,团队转变了方向。“指导委员会变成了工作委员会,”希罗尼米告诉我们,“大家讨论时热烈了很多。”团队重新梳理了公司的积压优先事项,并按照等级排序,重点扫除敏捷化障碍,拓展敏捷化范围。委员会全体成员和各部门领导对接,“按公司最初战略,该计划为期一年,现在不设截止日期,持续进行。”希罗尼米说,“管理委员会进一步拆分为敏捷小组,试验各种方式——有些和‘产品负责人’及‘敏捷专家’合作,解决难题,研究基础性问题。其中一个小组草拟了2016年发布的十个新领导力原则。成员亲身体验了工作速度和效率提升的成果,获得了理论学习无法带来的感受。”如今,博世公司既有敏捷团队,也有传统部门,但几乎所有领域都使用敏捷价值观,合作更见成效,面对快速变迁的市场,反应更及时。

文 | Aaron De Smet 麦肯锡全球资深董事合伙人

运转敏捷

当代社会快速变化,第四次工业革命带来的技术日新月异,这一切正把越来越多的行业推向变革临界点。企业为了适应竞争,必须更加灵活敏捷,因此有关“敏捷组织”的讨论和课题应运而生。

博世等领先的敏捷企业在愿景上志存高远,但在奉行敏捷原则方面,领导层并未事先规划好细节。领导层意识到,自己并不知道企业究竟需要多少敏捷团队,如何把握转型节奏,怎样在不陷入混乱的情况下,解决官僚制度带来的问题。典型做法是,领导者先启动一批敏捷团队,收集这些团队创造的价值数据和所遇障碍,决定是否继续变革,以及变革的时间和方式。他们可以通过比较敏捷团队所带来的价值(财务结果、客户结果、雇员表现)和公司投入成本(资本投入和组织挑战)之比。若收益大于成本,公司继续敏捷化——部署新团队、扫清组织障碍、重复这个周期。若收益小于成本,公司就暂缓计划、监测市场环境、尝试提高现有敏捷团队的价值(例如改变工作优先事项或升级原型设计能力),并降低变革成本(宣传敏捷带来的收益或聘请经验丰富的敏捷专家)。

科技、出版和媒体等资讯密集型行业早已踏上敏捷变革之旅,而其他诸如银行、零售、制药和能源行业也已迎来这一变革临界点。

领导团队通常会使用两种必要工具启动这个“测试-学习”循环:对潜在团队的分类和工作优先事项的排序。我们先来看看如何使用这两种工具。然后再探讨如果要完成大规模、长时间的敏捷项目,还需要什么。

如今,市场变化之快、力度之巨都是前所未有的,不论是国营、民营企业还是社会机构都感到猝不及防、应接不暇。麦肯锡针对科技企业在内的2500家企业的调研结果显示,仅有4%的受访企业表示已经实现了敏捷化,而越来越多的企业希望通过敏捷转型优化客户体验、扩大企业规模、提升运营效率和员工忠诚度等。

团队分类。敏捷团队会把未完成的积压工作整理出来。成功完成规模化敏捷的企业也会做类似的事,将所有机遇进行分类。

传统组织的特点何谓敏捷组织?敏捷组织与传统组织有何区别?简单讲,传统组织模式认为世界是可预知的,其最重要的目标是充分了解营商环境并保持稳定。传统组织的理论基础是,企业如同一部机器,通过线性规划的方法操作这部机器,沿袭固定不变、独立运作的条线化体系有利于企业未来发展。

他们可能会按敏捷的模块化方法,将其分成三个类别:客户体验团队、业务流程团队和技术系统团队,然后再整合。

营商环境的日益复杂催生了更加繁复冗杂的组织结构和规则,这就要求企业加强控制。不少组织正快速接近这种方式的极端,令员工感到举步维艰。讳疾忌医的企业可能会付出巨大代价,曾经红极一时的行业巨擘诺基亚、柯达、摩托罗拉等曾是管理创新的领头羊,然而终究逃不过英雄迟暮的宿命。究其原因,一方面这些企业决策层的思想未能与时俱进;另一方面,传统组织模式赖以生存的旧世界早已经成为了过去式,而他们未能及时变革。

第一个类别包括所有影响外部及内部顾客决策、行为和满意度的关键因素,通常分为十几种关键体验(例如,零售业顾客的关键体验之一是购买产品及支付),接着再分为更具体的十几种体验,(顾客选择付款方式、或使用优惠券、用积分兑换、完成结账并拿到小票)。第二种类别研究体验间的关系和关键业务流程(例如提高结账速度,减少排队时间),目标是厘清责任并增加流程团队和客户体验团队间的协作。第三类聚焦于技术系统升级(例如更优化的手机结账应用程序),借此提高对顾客体验团队的支持。

敏捷组织的特点敏捷组织是一种生命系统,它会在不可预知且瞬息万变的商业环境中逐步演化、蓬勃发展。敏捷组织既稳定又充满活力,一切均以客户为中心,并将这种理念贯穿于全部工作之中。对外,敏捷组织能灵活应对市场变化、技术创新、客户反馈和政府监管;对内,敏捷组织开放包容、结构扁平并持续演进,无须频繁颠覆,对企业运营中的不确定性和模糊性具有更强包容性,信心更足。只有这样的企业才有足够的优势制胜未来。

如果对价值100亿美元的公司做这种分类,大概能得到350-1000多个潜在团队。数字看上去吓人,高管们往往不愿面对这样量级的变革(“要不我们先试两三个,再看看情况?”)。但分类的价值是,有助于企业探索变革未来,并将过程拆分为具体步骤,任何时间都能暂停、变换方向或停止转型。同时,它也能帮助领导们看清障碍。比如,一旦我们确定要转型的团队和人员类型,领导就必须回答以下问题:公司有没有这类人才?如果有,他们在哪儿?分类会让你看清人才缺口,并了解到该如何通过招聘或重新培训填补缺口。领导者还能看到,每个潜在团队能为改善顾客体验做出哪些贡献。

虽然敏捷组织形态各异,但也不乏共通之处。简言之,敏捷组织具备五大特征。

USAA目前有500多个敏捷团队,计划在2018年再增加100多个。该公司的分类情况对所有员工公开。COO卡尔·利伯特(CarlLiebert)告诉我们,“如果做不好分类,公司会人浮于事,事倍功半。”“如果我在全体员工面前提问,‘谁负责会员更改地址体验?’我希望负责的相关团队能清晰自信地作答。(希望)无论是会员服务热线,用笔记本登录网站或者手机app(都有相应的负责人)。大家不互相推诿,不会听到‘这事儿很复杂……’这样的解释。”

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USAA通过分类,把敏捷团队的工作内容,和业务部门及产品线负责人联系在一起。这样做是为了确保对公司损益表负责的高管明白,团队跨部门协作会给他们带来什么影响。企业中某些高管的角色相当于业务部门总经理,对该业务负全责。但他们工作的很大一部分,需要顾客导向的跨部门团队为其完成。此外,还要依赖各类体验负责人所获得的技术和数字资源。之所以进行分类,目的是确保业务负责人拥有完成业务目标所需的端到端资源,让他们能够将合适的人安排在恰当的位置,避免发生混乱。在官僚体系和顾客行为错配时,这种联系尤为重要。比如说,很多企业线上和线下业务的运营构架和损益情况是分离的,但顾客却想要无缝整合的全渠道体验。在这种情况下,企业如果分类清晰,能组建起恰当的跨部门团队,就有可能实现这样的对接。

  1. 共享愿景

转型次序。完成分类后,领导团队下一步就可以安排工作优先级和项目次序。领导者必须要考虑多种标准,包括战略地位、预算限制、人员能否到位、投资回报率、延误成本、风险级别以及团队间的相关性。最重要也是最容易被忽视的有两个,一个是顾客和员工的痛点,另一个是组织的能力和存在的障碍。它们决定了转型节奏,以及机构能同时管理的团队数量之间的平衡点。

敏捷组织具有一颗贯穿组织上下的“北极星”。在这颗“北极星”的指引下,组织能够重新设计创造价值的对象和方法,并坚守以客户为中心,与员工、投资者、合伙人以及社区等利益相关者共同创造价值。

一些企业形势严峻,急需彻底变革、调整战略,因此在转型时,对某些部门采取了大爆炸式、全面出击的方式。例如2015年,荷兰ING银行集团预计,消费者对金融解决方案的需求将大幅增加,数字化对手(“金融科技”)的竞争威胁日益加剧。管理团队决定激进地完成变革。公司将最具创新性的部门,例如IT研发、产品管理、渠道管理和营销部门的构架推倒重建,基本上撤销了所有职位,重新设计了拥有2500个职位的敏捷“小分队”,让近3500名员工去申请。成功入选的员工中,约40%需要重新学习工作内容,几乎所有人都要从根本上改变思维方式。

  1. 团队赋能

但大爆炸式的转型相当困难。领导层需要全心投入,企业需具备接纳型文化,并储备有经验丰富的敏捷专家,足够支持数百个团队,同时不破坏其他能力;企业有高度规范的操作手册,便于整体步调一致;还需要对风险有较强容忍度,准备好应急计划,以防出现意外故障。ING在敏捷化过程中,一直在不断处理各种层出不穷的小问题。

敏捷组织运作基于小型、高度赋权的团队网络。这既保持了主体结构的稳定,也改造了传统层级结构,打造了一个灵活可扩展的团队网络。该网络由多个高度自治、权责明确的团队有机组成。公司保留稳定的顶层架构,但充分授权团队自主开展工作,以快速响应外部的环境变化和客户需求。

缺乏这类资源的企业,最好按测序步骤逐步敏捷化,面对机遇,每个部门在实践时要量力而行。以3M公司为例,在敏捷项目启动之初,该公司卫生信息系统的先进技术小组,每个月或每两个月组建8-10个团队。两年后,90多个团队正常运行。而3M公司研究系统实验室稍后也加入转型,但每三个月只组建20个团队。

  1. 快速迭代

不同节奏或终端的结果都会很快显现,但财务表现则要等待一段时间。亚马逊CEO杰夫·贝索斯(Jeff Bezos)认为,多数计划都需要5-7年时间才能看到红利。但如果在消费者行为和团队问题解决方面,出现积极的变化,那就意味着变革走在正确的道路上。 “敏捷方法提高了我们的产品交付速度,测试版应用的发布比原计划提前了6个月。” 3M公司卫生信息系统的高级项目经理塔米·斯百若(Tammy Sparrow)告诉我们。

敏捷组织缩短了内部决策及学习周期。通过快速思考及实践把工作拆解成一个个小型项目包,并在较短时间内集中、爆发式地统一执行,聚焦任务指标且频繁更新迭代。

和敏捷团队一样,部门领导可以决定转型顺序,应当率先选择有潜力创造最大价值和最多学习信息的项目。软件公司SAP在十年前就开始了转型,是最早完成敏捷规模化的公司之一。SAP从软件研发部门开始推行敏捷,该部门客户导向程度高,可以测试并优化敏捷方法。领导团队组建了咨询小组,负责培训、指导、嵌入新工作方法,并使用结果追踪工具,让大家清晰地看到成果。“用实实在在的例子向大家展现出敏捷法带来的生产率提升,这增强了组织内部对敏捷的兴趣。”当时咨询小组负责人塞巴斯蒂安·瓦格纳(Sebastian Wagner)说。接下来的两年间,公司在超过80%的研发团队中推广了敏捷法,创造出2000多个团队。销售和营销部门的员工为了能跟上步伐,相继敏捷化。一旦公司的前端部门快速转型,后端要马上跟上,因此SAP内部的IT系统也采用了敏捷方法。

  1. 以人为本

然而很多企业想走捷径,却适得其反。面对系统化障碍,它们选择绕道而行,将团队交给外部孵化器。“温室培育”的方法也许会提高单个团队成功率,但无法在机构中创造学习环境,也不能带来变革,这些都是敏捷规模化必不可少的。公司第一批敏捷化的团队肩负着最终能否成功的重担。企业要像测试原型那样,在多样化的现实条件下测试这些团队。SAP等在这方面最成功的企业,都很重视关键客户体验,即孤岛部门最难解决的棘手问题。

敏捷组织拥抱活力文化,激发员工热忱。将员工置于文化与领导力的核心地位,更强的参与感能够激励员工快速、协同、有效地创造价值。领导会积极提供服务与支持,为团队扫除目标实现过程中的障碍,为员工创造提升能力的机会。

无论如何,敏捷团队都应该准备充足再进行实践。充足并不代表计划详尽、胜券在握,而是这些团队:

  1. 技术领先

● 聚焦于一个利益攸关的重大商业机遇

敏捷组织采用下一代新技术,并不断升级。敏捷型组织重视技术架构、系统与工具的不断演进,并且坚信前沿技术是企业提供创新产品、领先服务以及实现精益运营的基石。组织通过对相关技术的重新思考,加快技术迭代和部署速度,灵活运用各类新实践和工具。

● 对具体结果负责

如今有不少组织都处于传统与敏捷组织模式之间的过渡阶段,它们多少具备了上述特点,正在逐渐脱离传统企业的层级体系,但与彻底实现敏捷转型还有一定差距。组织若要成功实现敏捷转型,需要同时具备上述五项特征。

● 可以独立自主地工作——拥有清晰的决策权、合适的资源,团队成员为跨学科专家,人数虽不多,但都对这个机遇充满热情

敏捷组织的领导力新型敏捷组织需要与之匹配的新型领导力。相关研究证明,领导力不仅能深刻影响组织绩效和实力,还能带来更为深远的长期影响。塑造新型领导力以及企业文化是敏捷转型成功的最大障碍,但也是最重要的促成因素。

● 承诺使用敏捷价值观、原则和实践

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● 有权和顾客紧密合作

敏捷转型需要从提升组织内部关键能力开始。

● 能够快速设计出原型,拥有快速反馈回路

在过去,领导者被赋予规划者、指挥者和控制者的角色。在一个如同机器的组织中,领导者带来的是确定性、控制力以及基于层级体系的权威。当今时代要求敏捷组织探索全新的领导力:领导者要具备远见卓识,懂得搭建企业框架,勇于担当引领,并在必要时发挥催化剂作用。如果把敏捷组织比作一个鲜活的有机体,领导者就是它的园丁,就像一位思维活跃的向导和管家,培育有机体内部的“生命”,并与组织各部分建立起良性互动关系,提供适合新事物茁壮成长及蓬勃发展的沃土。

● 拥有高管的支持,能够为其扫清障碍,并推广团队工作成果

[本文作者Aaron De Smet是麦肯锡全球资深董事合伙人,常驻休斯顿分公司;Michael Lurie是麦肯锡全球董事合伙人,常驻南加州分公司;Andrew St George是牛津大学赛德商学院资深学者。作者感谢Wouter Aghina、Karin Ahlback、Andre Andreazzi、Christopher Handscomb、Johanne Lavoie、Chirstopher Paquette 和王巍(Wesley Wang)对本文做出的贡献。]

按照这个列表自检,可以帮助你安排出对顾客和机构都拥有最大影响力的测试顺序。

完成大规模敏捷项目。许多高管难以想象小的敏捷团队可以完成大规模的长期项目。但原则上讲,敏捷团队的数量和项目规模并无上限。你可以在相关项目中,分离出“组中组”,这种方式扩展性很强。举例来说,瑞典公司萨博(Saab)的航空业务部拥有100多个敏捷团队,负责软件、硬件,以及价值4300万美元、堪称全球最复杂产品之一的“鹰狮”(Gripen)战斗机机身的制造。该项目通过每日组中组的站会(stand-ups)协调工作。每天早上7:30,一线敏捷团队进行15分钟站会,列明工作中遇到的障碍,其中一些无法在组内解决。7:45,该小组将需要其他部门配合的障碍上报给另一个组中组。领导们可以选择解决该问题,或继续上报。接着不断重复这一方式,直到8:45,主管行动组拿到一份关键问题清单,想保持工作进度必须解决清单上的问题。航空业务部门协调团队的方式是:采用通用的为期3周的“冲刺”(sprints,创造迭代产品的一个周期——译者注);制定项目总计划(一份动态文件);让过去分散各处的部门同地办公。例如,让试飞员和模拟器组加入研发团队。这样做的结果相当显著:简氏信息集团(IHS Jane's)将鹰狮战斗机认证为全球成本效益最好的军用飞机。

打造整体敏捷

增加敏捷团队的数量是提高业务整体敏捷度的重要步骤。但这些团队和机构其余部门之间的互动也同样重要。即便最先进的敏捷企业,例如亚马逊、Spotify、谷歌、Netflix、博世、萨博、SAP、Salesforce、拳头公司(RiotGames)、特斯拉以及SpaceX等,都是既有敏捷团队,也有传统构架部门。为了确保官僚部门不给敏捷团队的工作造成障碍,不妨碍敏捷团队的创新成果商业化,这些企业一直在以下四个领域不断推进更深入的变革。

价值观和原则。如果敏捷团队的数量不多,可以“寄居”在传统层级结构之中。部门间的冲突可以通过个人交流或变通的方法解决。但当公司推出数百个敏捷团队时,寄居就行不通了。敏捷团队在各方面以势不可挡的速度推进工作,而传统部门则誓死捍卫现状。面对任何变革,怀疑论者都能制造出攻击敏捷的抗体,包括拒绝配合敏捷团队时间表(“抱歉,我们没法按你说的6个月就完成这个软件模块”),或者在需要新式解决方案的大机遇面前,拒不拨款。

因此,领导团队如果希望规模化敏捷,就要逐步在机构中渗透敏捷价值观和原则,不转型的部门也要参与。这也是为什么博世领导层决定创建新领导力原则,并在全公司实施:他们希望每位员工都能意识到变革正在发生,敏捷将成为企业文化的核心。

运营架构。在全公司推行敏捷,需要模块化和无缝整合工作流。例如,亚马逊公司每日能部署上千个软件,因为其IT构架的设计就是为了帮助开发人员在不损害公司复杂系统的情况下,快速、高频地发布内容。但在很多大型公司,无论开发人员编程速度多快,每日或每周部署的软件数量也有限,这是由其架构决定的。

丰田公司首创了应用在产品研发的模块法,特斯拉公司在此基础上精心设计了汽车不同组件间的接口,以便各模块独立创新。因此,保险杠团队可以随意改动,只要和其他部件的接口保持稳定即可。为了实时回应顾客反馈,特斯拉还抛弃了传统的年度发布周期。CEO埃隆·马斯克(Elon Musk)表示,为了改进Model S的制造和性能,公司每周会完成约20项工程改动。改动包括新电池组、更新版本的安全及自动驾驶硬件、自动调节方向盘及座椅让驾驶员进出更方便的软件等。

在大多数先进的敏捷企业中,创新产品和流程架构为了进一步敏捷化,需要扫除组织中最棘手的障碍。美国拳头公司研发出广为人知的多人在线竞技类游戏《英雄联盟》,该公司重新设计了敏捷团队和传统支持-控制部门(包括设备部门、财务部门和人力资源部门)之间的关系。该计划的产品负责人布兰东·熊(Brandon Hsiung)说,过程包括两个关键步骤:第一,转变这些部门对顾客的定义。“它们的顾客并非部门经理,也不是CEO和董事会,”他解释说,“他们的顾客是服务的研发团队,而这些团队最终服务的是我们的用户。”公司设立了净推荐调查,搜集反馈,调查这些顾客是否会向他人推荐某些部门,并清楚表明,如果顾客不满意,以后可能外包这部分工作。“我们都不想走到那一步,但公司必须确保所有部门都拥有在自由市场竞争的顶级能力。”熊说。

第二,拳头公司还改造了公司职能部门和敏捷团队的互动方式。职能部门的一些员工被安插在敏捷团队中,或者分出一部分人员专门处理敏捷团队的要求。还有一些部门,在和敏捷团队沟通并划清界限后,基本上很少有正式交集。熊说,“没有相关性的部门,例如不动产和培训及研发部可能会公布自己的工作方式、指导原则及规则,然后申明‘这是我们的方针,只要你不违反,随便做什么都行,只要为用户好,都可以尝试’。”

成功实现敏捷规模化的企业,支持部门的组织结构图和日常运营和过去没有太大变化,可能管理层级减少了,管理幅度扩大了,因为主管懂得信任和赋权手下。更大的变化是职能部门的工作方式。职能部门的工作优先项往往和企业战略更加一致。如果一家公司的主要任务是提高顾客的移动体验,这件事就不可能排在财务经费表或人力资源招聘方案的第15项。法务等部门可能需要缓衡容量,应对来自高优先级敏捷团队的紧急要求。

假以时日,传统层级结构的日常运营部门,也很可能发展出更敏捷的思维方式。财务部门当然还是负责管理预算,但它们不需要总是质疑敏捷项目负责人的决定。“我们的CFO一直在下放权力给敏捷团队,”拳头公司研发管理负责人艾哈麦德·西德基(Ahmed Sidky)说,“他会说,‘我的工作不是管理整个公司的财务,这是你作为团队领导的工作。我只是你的顾问。’在日常工作中,财务部门的合伙人会加入具体团队。他们并不掌控每个团队的计划,更像是财务导师,提出尖锐问题,提供深度的专业知识。最终做决定的是团队领导者,站在拳头公司所有用户的角度,为他们做出最好选择。”

一些企业和个人也许很难接受这种放权,实践难度也太大。减少控制总是令人不安,直到你尝试并发现大家的情绪有所改善,成功率也高了三倍。贝恩近期调研了近1300名全球高管,这一说法获得了最多人的赞成。 “今天的商业领袖必须学会信任和赋权,而不是管理和控制员工。”(只有5%不同意)

招贤纳士,激励人才。成功敏捷化的企业需要招贤纳士的系统,并激励人才不断推动团队进步。如果你不善待明星员工,他们会忽然被性感的初创企业挖走。还需要释放出更多普通员工被浪费的潜力,构建共同为结果负责的敬业心和信任感。如果不改变HR流程,无法做到这些。例如,在选择人才时,企业不应只看重专业能力。现在公司需要既有专业能力,又热爱协同工作的人。在评估员工时,企业也不能只审查他/她是否完成个人目标,而要审查员工在敏捷团队中的表现,并参考同事评价。

年度绩效评估一般变为由系统几周或几个月提供一次反馈和指导。培训和指导项目,有利于员工获得定制化的跨职能技能发展。在自治团队和简化的层级结构中,头衔变得不那么重要了,相对也会比较稳定。职业通道要体现出产品负责人,即制定愿景并对敏捷团队结果负责的人,可以如何获得个人发展、拓展影响力并提高薪资待遇。

企业可能还需要修改薪酬体系,奖励团队而非个人成就。企业要及时奖励和认可员工的贡献。从倡导敏捷价值观角度讲,公开认可比私下给予现金奖励更好,因为这样可以激励获奖者继续进步,同时鼓励其他人向他学习。领导者奖励最佳员工的方式包括,给予他们最关键的机遇,最先进的工具和最大程度的自由度,并为他们联系行业内最具才华的导师。

年度规划和预算周期。官僚制度的企业,往往将年度战略会议和预算计划作为统一各部门,确保上下一心、实现延展性目标的强大武器。但敏捷团队的运行规则有所不同,它们认为顾客的需求不断变化,突破性洞见随时可能发生。在敏捷团队眼中,年度周期会限制创新及适应性:低效项目在耗尽预算前一直在浪费资源,而关键的创新则要等到下个预算周期才能申请资金。

如果企业有很多敏捷团队,募资流程也有所不同。出资人知道,大约三分之二的成功创新,初始概念会在研发中发生重大变化。他们希望团队能随时调整取舍,不必等到下个年度周期。融资过程因此演变为类似风投资本家的募资方式。风投往往将募资的抉择视为进一步开发的认购机会。目标并非立刻打造一个大规模企业,而是为最终的解决方案找到一个关键组件。表面上,这会失败很多次,但却加速了学习过程,也降低了成本。这种方法在敏捷企业运行良好,极大改善了创新速度和效率。

成功敏捷化的企业会发现自身业务中的重大机遇。敏捷规模化改变了企业运营内容的比例,相比日常运营,企业花更多精力在创新上。公司对变化的环境和战略优先级有了更清晰的认识,同时也能找到应变方案,避免了在传统官僚机构中频繁爆发的危机。即使遭遇颠覆式创新,企业也不会被颠覆得太严重,更像是正常的业务调试。即使企业很多日常运营活动保持不变,敏捷规模化还能将敏捷价值观和原则引入这些支持部门。这将提高公司开销巨大的某些部门的效率和生产率,也能改善运营架构和组织模式,增强敏捷团队和日常业务间的协作。企业变革速度更快,对消费者需求的反应速度也更快。最后,公司能够交付可量化的改进,不只包括财务结果,还有更高的顾客忠诚度和员工敬业度。

敏捷的“测试-学习”方法往往被描述为渐进和迭代的,但渐进式开发并不等同于渐进式思考。SpaceX的目标是利用敏捷创新,在2024年将人类送往火星,并在火星上建立能够自给自足的殖民地。如何做到呢?公司员工并不完全清楚,至少目前还不清楚。但他们相信未来有可能实现,心中也有了计划。他们计划像利用飞机那样重复利用火箭,极大提高目前技术的可靠性,降低成本。改进推进系统,发射至少运载100人的火箭,想办法在太空中完成燃料补给。其中的某些步骤需要将现有技术推向极致,然后等待新的合作伙伴及新技术的出现。

这就是现实版的敏捷法:雄心勃勃,步履不停。即使常常在黑暗中摸索,我们也总能通过敏捷找到前进的方向。

达瑞尔·里格比是贝恩公司波士顿办公室合伙人,主管公司全球创新及零售业务,著有《逆流致胜》(Winning in Turbulence)一书。杰夫·萨瑟兰联合创建了司克兰模式(scrum)敏捷创新,是咨询培训公司Scrum Inc.的CEO。安迪·诺布尔是贝恩公司波士顿办公室合伙人,负责零售及组织业务。返回搜狐,查看更多

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